. A gyártóvállalatok egyik legnagyobb kihívása, hogy gyorsan és rugalmasan tudjanak reagálni a változó létszámigényekre. Mennyire lett ma fontosabb a rugalmasság a munkaerő-tervezésben, mint néhány évvel ezelőtt?
Szerintem ma már nem az a kérdés, hogy szükség van-e rugalmasságra, hanem az, hogy egy vállalat milyen gyorsan képes reagálni a változásra.
Néhány évvel ezelőtt sokkal inkább lehetett éves létszámtervekben gondolkodni. Ma egy új megrendelés, egy projekt felfutása vagy visszaesése, egy műszakrend változás akár napokon belül teljesen átírhatja a munkaerőigényt.
Itt tapasztalok egy nagyon fontos különbséget: a rugalmasság manapság már nem azt jelenti, hogy „majd gyorsan szerzünk még 50 embert”. Az már sokszor késő. A valódi rugalmasság az, amikor előre felépített forgatókönyveink vannak arra, hogy mi történik +20, +50 vagy akár +100 fős igénynél, és arra is, ha ugyanez visszafelé történik. A munkaerő-tervezés ezért egyre kevésbé csak HR feladat. Kapacitás-, termelési és végső soron üzleti kérdéssé vált, és ebben tudunk mi HR szolgáltatóként nagyon sok plusz, értékes információval szolgálni.
Milyen helyzetben érdemes egy vállalatnak saját állomány helyett kölcsönzött munkaerőben gondolkodnia? Hol van az a pont, ahol ez már nemcsak HR-, hanem üzleti döntéssé válik?
Én ezt nem úgy közelíteném meg, hogy saját vagy kölcsönzött állomány. Inkább azt kérdezném: mekkora bizonyossággal látod a következő 6–12 hónapot? Ha stabil a termelés, kiszámítható a rendelésállomány és tartós a létszámigény, teljesen logikus saját állományt építeni. Ha viszont projektalapú működésről, szezonális ingadozásról, gyors felfutásról vagy bizonytalan rendelésállományról beszélünk, akkor a rugalmasságnak már konkrét üzleti értéke van. Ahogy én ezt tapasztalom, valahol itt lépjük át azt a határt is, amikor ez már nem pusztán HRmkérdés. Ha egy vállalat azért nem tud elindítani egy új műszakot, teljesíteni egy megrendelést vagy vállalni egy új projektet, mert nincs hozzá megfelelő időben megfelelő létszáma, akkor annak már közvetlen üzleti hatása van. Ugyanez igaz a másik irányba is. Ha egy vállalat egy átmeneti felfutásra tartós saját állományt épít fel, majd néhány hónappal később visszaesik a termelés, annak ugyanúgy ára és következménye van. Ezért gondolom azt, hogy a munkaerő-kölcsönzésre nem egyszerűen egy alternatív foglalkoztatási formaként érdemes nézni. Jól használva olyan rugalmasságot ad a vállalatnak, amellyel a létszámát a saját üzleti működéséhez tudja igazítani.
A kékgalléros munkaerőnél gyakori probléma a magas fluktuáció. A kölcsönzött munkaerő esetében milyen eszközökkel lehet elérni, hogy a munkavállalók hosszabb távon is elkötelezettek maradjanak a partnercég iránt?
Van egy mondat, amire biztosan sokan felkapják a fejüket, de ezen a területen nagyon fontosnak tartok: a munkavállaló nem attól fog maradni, hogy kölcsönzött vagy saját állományban van. Attól fog maradni, amit nap mint nap megtapasztal. Szerintem a fluktuációt sokszor túl későn kezdjük kezelni. Amikor valaki felmond, már csak az eredményt látjuk, pedig a döntése gyakran sokkal korábban megszületett. Én ezért azt gondolom, hogy a megtartás valójában már a toborzás első pillanatában elkezdődik. Erről írtam a könyvemben is: számomra a telefonos toborzás nem egyszerűen egy hívás, hanem a recruitment előszobája. Sok esetben ez az első valódi találkozás a munkavállaló és a leendő munkahelye között. Itt óriási felelőssége van a kölcsönzőnek is. Nem elég ismerni egy munkaköri leírást. Látni kell a munkahelyet, érteni kell a körülményeket, lehetőség szerint meg kell nézni a munkafolyamatot, tudni kell, milyen a műszak, a bejárás, a vezetői környezet, mert csak azt tudjuk hitelesen képviselni a jelölt felé, amit mi magunk is ismerünk. Én abban hiszek, hogy egy állást nem mindenáron „kell eladni”. A munkavállalónak reális képet kell kapnia arról, hova érkezik. A rosszat ugyanúgy el kell mondani, mint azt, ami esetleg jó lehet számára. Az évek hosszú sora alatt a munkaerőpiacon sok minden megváltozott, de egy dolog biztosan örökérvényű lesz, az pedig az: amit a toborzás során elhallgatunk, később fluktuációval fizetjük meg. Ha azt mondtuk, ilyen lesz a munka, ilyen a műszak, ennyi a bér, így működik a bejárás, ilyenek a körülmények, akkor az első munkanapon ennek kell visszaköszönnie. Ezután jön az a bizonyos kritikus első nap, az első hét és az első hónap. Van-e, aki fogadja? Tudja-e, mi fog történni vele? Megkapja-e időben a szükséges információkat? Ha problémája van, tudja-e, kihez fordulhat? És ami talán a legfontosabb: valóban foglalkozik-e vele valaki? Itt tud szerintem egy jó munkaerő-kölcsönző nagyon sokat hozzátenni. Mi ott vagyunk a munkavállaló mellett már az első kapcsolatfelvételtől, de közben ismerjük a partner működését is. Ezért egyfajta híd szerepünk van a kettő között. A kölcsönző és a partner ugyanis ebben nem két külön világ. A munkavállaló szemében ez egy munkahelyi élmény, és végül a megtartás egyik legegyszerűbb kérdésére vezethető vissza: vajon a munkatársunk azt kapta-e, amit ígértünk neki?
Egyre több vállalat számára fontos, hogy ne csak létszámot, hanem megfelelő kompetenciákat biztosítson. Hogyan változtatja ez meg a munkaerő-kölcsönzők szerepét: már nem egyszerűen embereket kell biztosítani, hanem valódi szakmai illeszkedést is?
Szerintem annak a korszaknak, amikor egy munkaerő-kölcsönző feladata annyi volt, hogy „kértetek 30 embert, hoztunk 30 embert”, vége. Ma már önmagában a létszám semmit nem mond arról, hogy sikeres volt-e a toborzás. Lehet, hogy biztosítottunk 30 embert, de ha közülük tíz néhány héten belül kiesik, vagy kiderül, hogy nem illeszkednek a munkakörhöz, akkor valójában nem oldottuk meg a partner problémáját. Ehhez nekünk sokkal mélyebben kell értenünk a pozíciót. És itt nem csak arra gondolok, hogy milyen végzettség vagy szakmai tapasztalat szükséges. Látnunk kell a munkakörnyezetet, a munkafolyamatot, a terhelést, a műszakrendet, és azt is, hogy milyen kompetenciák és személyes adottságok kellenek ahhoz, hogy valaki ott valóban jól tudjon működni. Ez pedig a kiválasztásunkat is megváltoztatja. Nem ugyanúgy kell előszűrni egy összeszerelőt, egy gépkezelőt, egy targoncást vagy egy technikust. Más kérdéseket kell feltennünk, más kompetenciákat kell vizsgálnunk, és adott esetben teszteket vagy gyakorlati felmérést is be kell építeni a folyamatba. Ebben van egy óriási előnyünk kölcsönzőként. Havonta több tízezer munkavállalóval kerülünk kapcsolatba, ezért rengeteg adat és tapasztalat keletkezik nálunk arról, hogy milyen profilú emberekből lesz végül sikeres belépő, és kik azok, akik hosszabb távon is beválnak egy adott munkakörnyezetben. Ha ezt az adatot jól használjuk, akkor már nem egyszerűen önéletrajzokat vagy embereket továbbítunk. Egyre pontosabban tudjuk megmondani, hogy milyen jelöltet érdemes keresni az adott partnerhez. Szerintem azt fontos erősítenünk, hogy nem az a siker, hogy megtöltöttük a létszámot, hanem az, hogy olyan emberekkel töltöttük meg, akik képesek is hosszú távon jól működni az adott vállalatnál. Ehhez viszont a kölcsönzőnek már nem egyszerű beszállítóként, hanem valódi szakmai partnerként kell működnie.
Ha egy gyártóvállalatnak holnap 50–100 fővel kellene bővítenie a létszámát, milyen szempontokat kellene először végiggondolnia ahhoz, hogy ne csak gyors, hanem hosszú távon is működő megoldást találjon?
Az első kérdés biztos, hogy nem az, hogy honnan szerzünk holnap 100 embert. Hanem az, hogy pontosan milyen 100 emberre, miért és mennyi időre van szükségünk. Tartós bővülésről beszélünk, új műszakról, szezonális felfutásról vagy egy projektről? Milyen kompetenciák kellenek, milyen műszakrendben és milyen ütemben kell belépniük? Utána nagyon gyorsan meg kell nézni, hogy erre mit mond a munkaerőpiac. Elérhető-e egyáltalán ekkora létszám az adott lokációban? Versenyképes-e a bér és a juttatási csomag? Mekkora vonzáskörzetből kell toboroznunk? Kell-e buszjárat? Elég-e a magyar munkaerőpiac, vagy más célcsoportokat, esetleg külföldi munkavállalókat is be kell vonnunk? És van még egy kérdés, amiről szerintem kevesebbet beszélünk: képes-e a szervezet fogadni 100 új embert? Attól még, hogy kiváló a toborzás, lehet, hogy közben nincs elegendő kapacitás a kiválasztásra, az üzemorvosra, a beléptetésre, az oktatásra, a betanításra vagy akár arra, hogy az első napokban megfelelően foglalkozzanak velük. Egy 50–100 fős igényt nem egyszerűen nagyszámú toborzásként szükséges kezelni. Ez már egy komoly munkaerőpiaci projekt. Elengedhetetlen hozzá a reális ütemezés, megfelelő ajánlat, több toborzási csatorna, fogadóképesség és már az első naptól megtartási stratégia. A nap végén nem az lesz a kérdés, hogy sikerült-e beléptetni a létszámot, hanem hogy három vagy hat hónappal később megvan-e az a stabil létszám, amire a termelésnek szüksége van.
Köszönjük a válaszokat Sedlák Csabának, a Delego ügyvezetőjének!
